Jeśli zarząd przyjmie za nadrzędny cel działalności przedsiębiorstwa maksymalizację jego wartości, specjaliści rachunkowości zarządczej stają przed nowymi wyzwaniami. Ich funkcja i zakres odpowiedzialności znacznie się zmieniają. Niczym w przedsiębiorstwach klasy światowej, zorientowanych strategicznie na proces tworzenia wartości, specjaliści rachunkowości zarządczej współuczestniczą w planowaniu, implementacji i pomiarze stopnia kreacji wartości dla akcjonariuszy.

Standard Rachunkowości Zarządczej IMA poświęcony zarządzaniu i pomiarowi wartości dla akcjonariuszy wymienia siedem zadań stojących przed specjalistami rachunkowości zarządczej w analizowanym obszarze:

1)  ocena perspektyw funkcjonowania systemu zarządzania wartością (Value Based Management, dalej w skrócie – VBM) w przedsiębiorstwie – polegająca na ocenie stopnia przygotowania organizacji do skutecznego wdrożenia filozofii zarządzania zorientowanej na wartość; do czynników sprzyjających implementacji koncepcji VBM należy zaliczyć:

• zrozumienie i akceptację przez zarząd koncepcji zarządzania przez wartość,
• niezadowolenie z dotychczasowych księgowych mierników osiągnięć, takich jak np. zysk księgowy zorientowany krótkookresowo,
• dążenie do powiązania mierników osiągnięć w centrach odpowiedzialności z celem nadrzędnym w postaci tworzenia wartości przedsiębiorstwa, stanowiące podstawę efektywnego systemu motywacyjnego, zarówno na najwyższych szczeblach kierowniczych, jak i na poziomie operacyjnym;

2)  komunikowanie (edukowanie) fundamentalnych założeń strategii tworzenia wartości dla akcjonariuszy – specjaliści rachunkowości zarządczej odgrywają istotną rolę w szkoleniu pracowników przedsiębiorstwa w zakresie strategii VBM, a w szczególności objaśnieniem: strategii tworzenia wartości, kluczowych generatorów wartości oraz powiązanych z nimi bezpośrednio mierników wartości (zarówno finansowych, jak i niefinansowych) oraz kwestii o fundamentalnym znaczeniu, jaką jest wskazanie powiązań między indywidualną pracą ludzi w organizacji a procesem tworzenia wartości;

3)  pomiar wartości dla akcjonariuszy – poprzedzony procesem doboru syntetycznych miar tworzenia wartości wykorzystywanych w pomiarze dokonań przedsiębiorstwa lub wyróżnionych w nim obszarów tworzenia wartości takich jak np. EVA, SVA, CFROI, MVA itp. oraz dekompozycji tych miar na zrozumiałe i powiązane ze strategią przedsiębiorstwa oraz wzajemnie między sobą generatory wartości. W punkcie tym przywołany powyżej Standard IMA wskazuje na opracowanie wykazu korekt sprawozdań finansowych pozwalających na obliczanie wybranych przez przedsiębiorstwo miar dokonań. Działanie to należy jednak, w opinii autora, traktować jako zadanie o charakterze drugorzędnym, gdyż skuteczny system monitorowania realizacji strategii tworzenia wartości przedsiębiorstwa powinien pozwalać na bezpośrednie stworzenie raportu o wartości miar EVA czy CFROI oraz wpływających na nie zmiennych, bo tylko wtedy można oddziaływać na działania tworzące wartość, co zostało wyrażone w punkcie poniżej;

4)  powiązanie mierników wartości z finansowymi i niefinansowymi generatorami wartości – specjaliści rachunkowości zarządczej odgrywają istotną rolę w dekompozycji finansowych mierników tworzonej wartości na zrozumiałe i adekwatne cele/zadania w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności lub na poszczególnych stanowiskach pracy, wyrażone dodatkowo finansowymi lub niefinansowymi wartościami do osiągnięcia. Tylko wówczas możliwe będzie skuteczne zarządzanie procesem tworzenia wartości, w myśl zasady: zarządzać można tylko tym, co można zmierzyć. Efektem opisanej dekompozycji finansowych miar wartości przedsiębiorstwa będzie uzyskanie zbieżności tworzonych inicjatyw (celów/zadań) i ich ukierunkowanie, tak by wszyscy pracownicy i inni członkowie organizacji orientowali swoje działania na tą samą strategię tworzenia wartości;

5)  współuczestniczenie w opracowywaniu systemu pomiaru dokonań – istotną rolą specjalistów rachunkowości zarządczej jest projektowanie, objaśnianie oraz utrzymywanie systemu pomiaru wyników niezbędnego do dostarczania menedżerom właściwych informacji o procesie tworzenia wartości. Jak wskazuje Standard IMA, jest to obszar kluczowy dla systemów VBM, ponieważ w wielu organizacjach funkcjonujące, tradycyjne systemy pomiaru dokonań, zorientowane krótkookresowo, mogą powodować nagradzanie zachowań niszczących wartość;

6)  współuczestniczenie w opracowywaniu systemu wynagradzania opartego na procesie tworzenia wartości – jednym z istotnych elementów systemów zarządzania zorientowanych na wartość jest powiązanie wynagrodzeń najwyższego kierownictwa z miernikami kreowania wartości (np. EVA) lub bezpośrednio z rynkowymi miernikami kreowania bogactwa w postaci rynkowych miar wartości (np. MVA). Często stosowane mechanizmy wynagradzania zakładają współuczestnictwo menedżerów we własności przedsiębiorstwa, albo pośrednio w drodze przyznawanych lub emitowanych odpłatnie opcji na zakup akcji, albo też wprost poprzez udział w kapitale własnym (akcje obligatoryjne, warunkowe itp.) Od specjalistów rachunkowości zarządczej oczekuje się zatem wsparcia w opracowaniu i wdrożeniu różnych programów wynagradzania kadry menedżerskiej, skorelowanych z procesem tworzenia wartości;

7)  współuczestniczenie w ocenie strategii tworzenia wartości – rolą specjalistów rachunkowości zarządczej jest coraz częściej nie tylko pomiar osiągnięć (wyników), ale także wykorzystanie wiedzy do oceny nowych i istniejących inicjatyw, programów, strategii. Niezwykle istotne w tym obszarze jest spożytkowanie wiedzy o czynnikach (generatorach wartości) prowadzących do wzrostu wartości przedsiębiorstwa w tym: ich wzajemnych powiązaniach, występujących między nimi relacjach przyczynowo-skutkowych, aspektach behawioralnych z nich wynikających.

Specjaliści rachunkowości stają się zatem więcej niż zwykłymi „rachmistrzami” – stają się mistrzami zmiany organizacyjnej, misjonarzami nowej filozofii, niestrudzonymi orędownikami nowego myślenia. Aby skutecznie realizować swoje nowe obowiązki, muszą opanować nowe umiejętności, szczególnie umiejętności międzyludzkie (skuteczne komunikowanie się, asertywność, aktywne słuchanie, etyczny wpływ i perswazja). Oczywiste jest, że zanim zarząd zdecyduje się na taką zmianę funkcjonowania firmy, zostanie przeprowadzony audyt w dziale rachunkowości, którego wyniki wskażą czy obecnie pracujący tam ludzie mają możliwości by wejść w nowe role zawodowe.

Więcej informacji o nowoczesnej rachunkowości dla menedżerów, kierowników i dyrektorów znajdziesz w książce „Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne” Ireny Sobańskiej (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.beck.pl — wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck