Dlaczego koncentrowanie się na systemach bonusowych i szkoleniu sprzedawców nie ma większego biznesowego sensu? Z jakiej przyczyny agresywne programy naprawcze i dramatyczna transformacja działów sprzedaży z reguły nie przynosi oczekiwanych rezultatów? Dlaczego warto unikać przesadnej wstrzemięźliwości w zatrudnianiu handlowców na początku działalności firmy?

Andris Zoltners, profesor Kellogg School of Management, od 30 lat zajmuje się systemami zarządzania sprzedażą. W swoich wystąpieniach i książkach analizuje systemy funkcjonujące w różnych organizacjach, ich adekwatność w poszczególnych branżach, a także błędy, popełniane zazwyczaj przez osoby zarządzające sprzedażą. Oto lista wybranych, bardzo powszechnych mitów i błędów.

Dostarczamy wyniki, więc skutecznie zarządzamy sprzedażą

Realizacja celów sprzedażowych może być wynikiem skutecznego zarządzania sprzedażą, ale częściej jest rezultatem szczęśliwego zbiegu okoliczności i dobrych produktów. Przed laty współpracowałem z działem sprzedaży polskiej firmy FMCG, która parę lat temu została wchłonięta przez wielki, międzynarodowy koncern. Siłą tej firmy był produkt – rozpoznawalny (wręcz legendarny), smaczny i odpowiednio wyceniony.

Zdecydowana większość menedżerów i przedstawicieli handlowych była przekonana, że ich umiejętności sprzedażowe i system zarządzania sprzedażą są znacznie powyżej „średniej rynkowej”. W rzeczywistości była to skostniała, niemrawa organizacja, zatrudniająca mocno co najwyżej handlowców. Dobre samopoczucie wynikało z faktu, że oferowali produkt „samograj”, który Klienci bez szemrania kupowali.

Mamy problem ze sprzedażą? Zmieniamy system bonusowy i szkolimy handlowców

Aby usprawnić system sprzedaży, menedżerowie koncentrują się na czynnikach widocznych (motywacja i wynagrodzenia), niezagrażających (szkolenia) lub oferujących nową nadzieję (np. systemy CRM). W tym wszystkim jak ognia unikają parametrów, które z reguły są mniej widoczne i mniej wygodne w obsłudze, ale mają znacznie większą siłę rażenia. Mowa tu przede wszystkim o trzech „dźwigniach”. Są to: kultura i model zarządzania, struktura sił sprzedaży oraz model rekrutacji.

Jak reforma, to na całego

Przeważnie nadejście nowej kadry zarządzającej pociąga ze sobą rewolucje w firmie. Zwłaszcza, gdy sprzedaż jest na niezadawalającym poziomie, powstają „uderzeniowe” programy naprawcze. Efektem jest trudny do opisania bałagan, którego rezultatem jest często spadek przychodów i utrata najbardziej atrakcyjnych przyczółków. Zdaniem prof. Zoltnersa, proces reform w dziale sprzedaży (niezależnie od dramatyzmu sytuacji) warto rozłożyć na okres 3-5 lat. W każdym roku (a co najwyżej półroczu) należy koncentrować się tylko na JEDNYM priorytecie. Oto przykład z amerykańskiej firmy telekomunikacyjnej, która postanowiła wywrócić do góry nogami swój system sprzedaży.

Rewolucja miała być bardzo dogłębna, a mimo to (a może właśnie dlatego) postanowiono cały proces rozłożyć na 5 lat, przy czym każdy rok miał inny „temat przewodni”. I tak pierwszy rok upłynął na segmentacji Klientów i na pełnej orientacji zespołu handlowego na WARTOŚĆ i POTENCJAŁ Klienta. Uporządkowano grupę docelową. W efekcie pozostało tylko 40 % klientów, generujących 85 % przychodów, do tego intensywnie ofertowano klientów z największym potencjałem, którzy dotychczas korzystali z usług konkurencji. Rok drugi wypełniły działania umożliwiające wewnętrzny benchmarking, czyli „równanie do najlepszych”.

W tym celu dokładnie „zeskanowano” zachowania i metody, stosowane przez kilkunastu najskuteczniejszych handlowców. Udało się wychwycić ponad setkę unikalnych dobrych praktyk, stosowanych przez top performerów, i przez cały rok „przeszczepiano” te praktyki pozostałym handlowcom, umożliwiając im osiągnięcie zbliżonych pułapów sprzedaży. Z kolei w trzecim roku priorytetem (i ważnym elementem systemu bonusowego) stały się wskaźniki satysfakcji i lojalności Klientów.

Następne trzy błędy (oraz przykłady rozwiązań alternatywnych) zostaną przedstawione w kolejnym artykule.