Tak jak mięśnie niećwiczone zanikają, tak i wiedza, z której się nie korzysta, gdzieś znika z głównej ścieżki neuronów. Zwykle przez jakiś czas nie ma przez to żadnego problemu. Wręcz przeciwnie – praca zdaje się być łatwa do opanowania i sprawna w realizacji.

Problem jednak powstaje, gdy pewnego dnia:

• nadciąga wiadomość o audycie personalnym majaczącym się na horyzoncie,
• twój dział dostaje zupełnie nowy projekt do realizacji, który wymaga czegoś innego niż robiło się dotychczas,
• na skutek reorganizacji zmieniasz miejsce pracy i okazuje się, że inna firma to inne metody działania – inne czyli takie w których brakuje ci biegłości, bo w poprzedniej firmie nikt o tym nie wiedział lub nie pomyślał że to ważne.

Aby uniknąć takich problemów, dobrze jest co jakiś czas powtarzać sobie całą wiedzę z zakresu zarządzania kadrami. Do tego celu najlepiej nadają się książki-podręczniki, ponieważ skupiają w sobie maksimum potrzebnej wiedzy w poręcznej formie. I w przeciwieństwie do notatek ze studiów – przeglądanie fachowo wyglądającej książki (minimum 450 stron) wywołuje efekt „oho, cóż za ambitny pracownik, pilnie studiuje takie poważne rzeczy”.

Na dobry początek „odkurzania” swojej wiedzy HR-owej, oto kilka wybranych zagadnień z książki-podręcznika „Zarządzanie kadrami” Tadeusza Listwana (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Strategie personalne a strategie firmy

Formułowanie strategii personalnej powinno się zaczynać od postawienia zasadniczych pytań, nawiązujących do bezpośrednich celów funkcji personalnej:

• Jaki stan rzeczy pod względem zasobów pracowniczych charakteryzuje aktualnie firmę (gdzie jesteśmy)?
• Jaki stan rzeczy w określonym przedziale czasowym (3-5 lat) chcemy osiągnąć?
• Jak to zrobić?
• Jak zamierza się kształtować zbiorowość pracowników pod względem liczebności oraz cech i struktury kwalifikacyjnej, aby sprostać przewidywanym zadaniom firmy?
• Jakie działania należy podjąć i jakie przyjąć rozwiązania, aby doprowadzić do zaangażowania się pracowników, tj. gotowości do realizacji powierzonych im zadań?

Odpowiedzi na wymienione pytania wymagają nawiązania do strategii firmy, uwzględnienia zewnętrznych i wewnętrznych czynników dotyczących zatrudnienia, gruntownej analizy posiadanych zasobów ludzkich, z uwzględnieniem istniejących szans i zagrożeń.

Szczegółowa wersja zagadnień strategicznych, uwzględniających punkt widzenia organizacji i funkcji personalnej, jest następująca:

• punkt widzenia firmy – Jakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jest nasza misja?
  - dział kadr pyta – Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję?
• punkt widzenia firmy – Czy nasz tradycyjny system wartości jest odpowiedni do warunków działania oraz samej branży?
  - dział kadr pyta – Jak można przeprowadzić wymagane zmiany?
• punkt widzenia firmy – Dokąd zmierzamy?
  - dział kadr pyta – Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania wobec pracowników?
• punkt widzenia firmy – Jakie są nasze zalety, a jakie słabości?
  - dział kadr pyta – Do jakiego stopnia słabości i zalety wiążą się ze zdolnościami personelu? Które możliwości będą korzystnie rozwijać motywację pracowników? Co stwarza zagrożenie (brak jakich umiejętności; czy będzie to odpływ profesjonalistów, kwestie wydajności, motywacji i zaangażowania personelu)? Co mamy zamiar zrobić, by zmienić niekorzystny stan rzeczy?

Dobór wewnętrzny

Dobór wewnętrzny polega na tym, że gdy zwolni się w firmie wyższe stanowisko (głównie chodzi o stanowiska menedżerskie i kierownicze), jako kandydaci brani są pod uwagę pracownicy firmy. Niepotrzebne są ogłoszenia w portalach pracowych. Wystarczy informacja w newsletterze firmowym.

Ten sposób obsadzania stanowisk ma wiele zalet:

• Pracownik jest generalnie znany: jego wady i zalety, sposób pracy, podejście do współpracowników.
• Awans wewnętrzny wpływa motywująco na samego pracownika, podnosi również morale innych pracowników przez to, że daje sygnał do rozwoju dla pracowników: „jeśli będziecie się starać, możecie zajść tak wysoko jak on/ona”.
• Niskie koszty procedury, krótszy czas adaptacji na nowym stanowisku, krótszy przestój w pracy na dotychczasowym jakościowo poziomie.

Sposób ten ma jednak też wady:

• Kierownicy mogą być uprzedzeni do pewnych osób, przez co mogą popełniać błędy w ocenie przydatności pracownika i zamykać drogę do awansu pracownikom o odpowiednich predyspozycjach.
• Zawężenie wyboru do aktualnego potencjału kadrowego i niemożność wprowadzenia na szerszą skalę zmian – dobre gdy warunki rynkowe firmy nie wymagają zmian.
• Zakłócone stosunki pracy, zawiść, kultywowane stare nawyki doświadczenia i błędy.
• Powstawanie klik: „ja poprę twój awans, a ty za to poprzesz później mój”.
• Brak autorytetu formalnego nowego szefa – trudno twardo wymagać od osób, z którymi jeszcze wczoraj było się na „ty” i paliło papierosy w toalecie po kryjomu.
• Duże koszty szkoleń, jeśli kandydaci nie posiadają formalnych kwalifikacji lub praktyki.

W zależności od etapu rozwoju firmy i sytuacji na rynku zatrudnienia dobór wewnętrzny jest rozwiązaniem lepszym lub gorszym. Na początku istnienia firmy dobrze jest zatrudnić kogoś doświadczonego z zewnątrz niż brać na siebie dodatkowe obowiązki w imię niskich kosztów – taki „awans” to żaden awans, bo wiadomo że trzeba to zrobić. Gdy firma stanie się większa, wtedy perspektywy awansu będą faktycznie odbierane jako nagroda, a nie jak obowiązek od którego nie można się wymigać. Oczywiście bywają sytuacje, że na rynku nie ma żadnych wartościowych wolnych pracowników – wtedy dobrze jest skierować swoją uwagę wewnątrz firmy.

Wprowadzenie do pracy

Proces zmian i dostosowywania jest dla człowieka procesem trudnym i złożonym. Dlatego w interesie organizacji jest, aby proces wdrożenia nowego pracownika w środowisko pracy został przeprowadzony umiejętnie i sprawnie.

Wprowadzenie do pracy ma kilka podstawowych funkcji: adaptacyjną, motywacyjną, społeczną i organizacyjną.

Funkcja adaptacyjna oznacza możliwie najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika, tj. już od pierwszego dnia obecności na danym stanowisku.

Charakter motywacyjny wprowadzenia do pracy polega na szybkim, sumiennym zapoznaniu pracownika ze środowiskiem pracy – co wpływa na pozytywne postrzeganie nowego miejsca pracy i zaangażowanie pracownika.

Społeczny charakter wprowadzenia wynika z tego, że pracownik musi się zapoznać ze współpracownikami, poznać elementy kultury organizacyjnej firmy i obowiązujące zasady współżycia. Oznacza to po prostu, że nowy pracownik powinien być wprowadzony do społeczności organizacyjnej również w sposób nieformalny.

Znaczenie organizacyjne polega na tym, że pracownik musi poznać swoje narzędzia pracy, strukturę organizacyjną czy schemat obiegu dokumentów. Jest to przystosowanie się do treści i warunków pracy, poznanie podstawowych procedur, zadań, obowiązków, zależności służbowych itp.

Należy też wskazać zakres podmiotowy wprowadzenia do pracy, czyli podział uprawnień z tym związanych – między przełożonego, współpracowników, pracowników służb personalnych czy zarząd. Działania podjęte przez te podmioty będą polegały m.in. na:

• przyjęciu kandydata przez bezpośredniego kierownika w swoim dziale,
• wizycie u naczelnego kierownictwa,
• wręczeniu odpowiedniego dokumentu lub broszury o zakładzie,
• oprowadzeniu po firmie i przedstawieniu współpracownikom,
• zapoznaniu z jej działalnością,
• wyznaczeniu osoby odpowiedzialnej (coach) za proces jego adaptacji.

Rzetelne wprowadzenie do pracy jest zatem bardzo dalekie od godzinnego typowego „tour de biuro”, po którym nowy pracownik kompletnie nie wie o co chodzi. Cierpi na tym krótkoterminowa wydajność tego pracownika, ale jak widać nie jest to problem na tyle aby zmienić swoje zwyczaje.

Kafeteryjna forma wynagrodzeń

Kafeteryjna forma wynagrodzeń polega na dowolnym, indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia niepieniężnego (lub ekwiwalentów, w odniesieniu do oferowanej wartości) przez samego pracownika.

Jeśli pracownicy działu HR mają odpowiednią fantazję, to dodatki do pensji pieniężnej mogą być bardzo ciekawym bodźcem przyciągającym uwagę potencjalnych pracowników, a także czynnikiem satysfakcji obecnych pracowników.

Wartość pieniężna (gotówkowa) może zostać zastąpiona usługami (ubezpieczenia, badanie lekarskie, usługi mieszkaniowe), dobrami rzeczowymi (telefon komórkowy, samochód, wynajęcie mieszkania, wyposażenie domu), dodatkowymi dniami urlopu, świadczeniami socjalnymi, funduszem emerytalnym, elastycznym czasem pracy, szkoleniami, udziałem w klubach, imprezami sportowymi, wycieczkami, atrakcyjnymi wczasami itp. Jest to rozwiązanie kształtujące tzw. wynagrodzenie całkowite.

System kafeteryjny jest składnikiem pakietowych systemów płacowych. Stosuje się tu również swoistą formę motywowania materialnego – własnościowe narzędzia finansowe. Są to narzędzia integralnie powiązane z wynikami pracy i kondycją całej firmy, takie jak: akcje, udziały czy opcje danego przedsiębiorstwa lub udzielanie niskooprocentowanych kredytów na ich zakup. Efektywność tych form wynika z tego, że sam pracownik decyduje o wyborze, czy taka forma płac najlepiej będzie realizować jego potrzeby. Niemniej jednak, efektywność stosowania tych rozwiązań wymaga dobrego i szczegółowego określenia aktów prawnych regulujących obrót tymi narzędziami oraz gruntownego rozpoznania potrzeb pracowników.

Należy również pamiętać o najnowszych przepisach rachunkowości, zgodnie z którymi tego typu bonusy podlegają opodatkowaniu. Warto to sprawdzić zanim podejmie się jakiekolwiek decyzje o wprowadzeniu w życie takiego systemu. Co innego bowiem okazjonalny bilet do kina, a co innego oficjalny regulamin, w którym wszystko powinno być bez zarzutu.

Negatywne skutki zwolnień pracowników

Zwalnianie pracowników jest powszechnie uważane za najbardziej niewdzięczny obowiązek menedżera. Zwykle podchodzi się do tego działania na zasadzie drzazgi w palcu – szybko wyjąć i po bólu. Menedżerowie zapominają jednak, że zwolnienie pracownika to sprawa która dotyczy nie tylko jego/jej ale całego zespołu w którym pracowała.

Każde zwolnienie to zmiana pewnego ustalonego sposobu funkcjonowania, a większość ludzi nie ceni zmian. Jeśli jeszcze zwolnienie odbyło się w nieprzejrzystej atmosferze, to negatywne zjawiska pojawiają się wśród pracowników tak ochoczo jak grzyby po wilgotnej i ciepłej jesiennej nocy. Jest to przy okazji dobra okazja, by zwiększyć swój status lub stan posiadania, ponieważ wszystko można zrzucić na zwolnienie: „to przez to zwolnienie, to tak na nas wpłynęło”.

Oto 7 najpopularniejszych zjawisk, które powstają w firmie/dziale/zespole po zwolnieniu jednego z pracowników:

• mentalność kryzysowa: koncentrowanie się na bieżących sprawach kosztem planowania długoterminowego,
• utrata innowacyjności: mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych niepowodzeń, związanych z podejmowaniem kreatywnych działań,
• obniżone morale: zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna niechęć,
• utrata zaufania: menedżerowie tracą zaufanie swoich podwładnych, a między pracownikami narasta poczucie nieufności,
• narastanie konfliktów: nasila się wewnętrzna walka o podział mniejszego „tortu”,
• ograniczona komunikacja: do góry przepływają tylko dobre informacje; wymiana informacji jest ograniczona obawami i nieufnością,
• deficyty w przywództwie: występuje swoista anemia przywództwa, spowodowana stosowaniem zasady „kozła ofiarnego” i filozofii „oblężonej twierdzy”

Te zjawiska w różnorodny sposób wpływają na działanie firmy/działu/zespołu. Wiele różnych czynników powoduje, że trwają one krócej lub dłużej. Czasem wystarczy po prostu przeczekać, by po paru dniach wszystko wróciło do normy. Czasem trzeba podjąć przeciwdziałania, by sytuacja nie wymknęła się spod kontroli. Zawsze jednak warto pamiętać, że zwolnienie nawet największego gbura lub odludka jest widoczne przez wiele osób, które nawet nie mówiły tej osobie „cześć”. Zwolnienie to sprawa między menedżerem a pracownikiem, jednak publiczność (pozostali pracownicy) pilnie obserwują sytuację. Zdają sobie sprawę, że oni też mogą znaleźć się w tej sytuacji i chcą wiedzieć czego mogą oczekiwać i na co się przygotować.

Zależności między strategią firmy a strategię personalną, za i przeciw doboru wewnętrznego pracowników do stanowisk menedżerskich, wprowadzenie do pracy nowego pracownika, kafeteryjna forma wynagrodzeń, negatywne skutki zwolnień pracowników – to tylko pięć ważnych, godnych znajomości zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi.

Cały podręcznik do odkurzenia wiedzy z HR, 544 strony, 19 rozdziałów, nie do zliczenia przydatnych informacji, znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.beck.pl — wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł książki: Zarządzanie kadrami, lub nazwisko autora: Tadeusz Listwan.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck