W dzisiejszej grze konkurencyjnej na szczeblu międzynarodowym i globalnym - a coraz częściej też na szczeblu lokalnym - do osiągnięcia sukcesu nie wystarczy że firma się rozwija. Kluczowe staje się tempo rozwoju zwane też przyspieszeniem.

Gdy producenci żądają od dostawców obniżania cen na poziomie od 2% do 5% każdego - każdego kolejnego - roku, dostawcy muszą jakoś temu sprostać i przycinać koszty. Często sięgają po inicjatywy zarządzania jakością Six Sigma lub procesy odchudzonej produkcji (lean) by zredukować odpady i wyeliminować marnotrawstwo.

Przyspieszenie przezwycięża zakorzenioną organizacyjną tendencję do ociągania się i „odkładania spraw na jutro” poprzez wymuszenie przyjęcia przez średnie kierownictwo odpowiedzialności za szybką i radykalną poprawę. Wyobraźmy sobie: chodzenie, jogging, bieganie i wyścig. Do chodzenia wykorzystywane są przede wszystkim nogi. Jogging wymaga uaktywnienia brzucha w celu odzyskania energii. W bieganie włącza się serce. Wyścig zaś wymaga aktywnego udziału głowy. Osiągnięcie kolejnego poziomu wymaga za każdym razem zwiększenia tempa.

W osiągnięcia pożądanego przez rynek tempa rozwoju wszyscy pracownicy firmy muszą współdziałać, by opracowywać i wdrażać nowe pomysły na utrzymanie zleceń przy jednoczesnym pozostaniu w strefie zysku operacyjnego.

Przyspieszenie oznacza, że

każdy kierownik departamentu musi określić agresywne cele w zakresie usprawnień, opracować plan działania, by je osiągać, monitorować postęp w ich realizacji i podjąć niezbędne działania dla zapewnienia zamierzonego postępu. Ścisłe kierownictwo firmy musi ze swej strony dopuszczać podejmowanie ryzyka, ze zrozumieniem przyjmować porażki i zachęcać do określania agresywnych celów. Do określenia agresywnych celów bardzo przydaje się benchmarking pozycji na rynku i najlepszych poziomów wyników operacyjnych.

Jedną z barier przyspieszenia jest strach przed porażką, który pojawia się wtedy, gdy agresywne cele zostaną wyznaczone dowolnie, przeznaczone na ich realizację zasoby okażą się niewystarczające i nie zostaną określone wartości docelowe poprawy. Gdy w firmie panuje taka atmosfera obawy, menedżerowie określają cele asekuranckie - których osiągnięcie nie wymaga większego wysiłku. W rezultacie firma funkcjonuje poniżej swoich możliwości, traci szansę na poprawę wyników działalności i z czasem traci także dużych klientów.

Przyspieszenie biznesowe może być podzielone na cztery poziomy wdrożenia w procedurach firmy:

1) przyspieszenie na poziomie indywidualnego pracownika - chodzi o wydajność pracowników i ich krzywe uczenia się;

2) przyspieszenie na poziomie zespołu, grupy usługowej lub jednostki biznesowej - chodzi o wskaźniki efektywności zespołów i mierniki odnoszące się do wprowadzania nowej usługi na rynek;

3) przyspieszenie na poziomie procesu - chodzi o czas procesu i jakość;

4) przyspieszenie na poziomie przedsiębiorstwa - chodzi o poprawę mierników odnoszących się do całej firmy.

Ponieważ przyspieszenie jest miernikiem niekonwencjonalnym,

wdrożenie przyspieszenia tempa poprawy staje się problematyczne. Typowym miernikiem jest tempo poprawy (stopień poprawy), które powinno być mierzone w każdym dziale. Inny problem polega na tym, że miernik przyspieszenia tempa poprawy powoduje u menedżerów dyskomfort, gdyż zmusza ich do określania agresywnego tempa w zakresie usprawnień. W oparciu o pozycję rynkową i wewnętrzne możliwości usprawnień standardowy stopień poprawy może wahać się w granicach od 30% do 70% dla procesów produkcyjnych i od 15% do 30% dla procesów nieprodukcyjnych.

Poprawa wskazuje na redukcję marnotrawstwa zarówno pod względem czasu, jak i materiałów. Na przykład jeżeli typowy proces przynosi 80%, to cel w zakresie tempa poprawy mógłby zostać określony między 30% a 70% z 20% marnotrawstwa. Podobnie jeżeli proces sprzedaży przynosi określony poziom sprzedaży lub marży w odniesieniu do określonej wartości docelowej zysku, to cel w zakresie usprawnienia mógłby zostać ustanowiony na od 15% do 30% redukcji luki do wyznaczonej wartości docelowej. Oczywiście, dla każdego procesu należy rozważyć wszystkie wewnętrzne i zewnętrzne oraz kontrolowane i niekontrolowane ograniczenia. Ograniczenia kontrolowane mogą zostać usunięte, podczas gdy przeszkodami niekontrolowanymi można próbować zarządzać przy użyciu analizy statystycznej.

By wdrożyć miernik tempa poprawy, każdy menedżer musi określić wartość bazową dla wszystkich kluczowych procesów i sporządzić plan realizacji radykalnych usprawnień, co z kolei wymaga przeprojektowania procesu w celu zapewnienia doskonałości wykonania. Jeśli proces jest wykonywany prawie doskonale lub jeśli proces ma znaczącą utratę efektywności, to uzyskuje on status priorytetu w ramach ustanawianych celów danego działu później niż inne. Dodatkowo jeśli proces ma naprawdę kluczowe znaczenie dla sukcesu danego działu, to ten proces uzyskuje pierwszeństwo w hierarchii wydziałowych celów. Jednakże cele muszą być tak ustanowione, aby zmuszały wydziały do działania szybciej, lepiej i więcej oraz efektywnie kosztowo. Po zidentyfikowaniu przez każdy dział kluczowych procesów i określeniu ich bazowej efektywności każdy menedżer musi określić cele w zakresie usprawnień oraz plan poprawy wyników.

Plan poprawy obejmuje

kluczowe zadania, odpowiedzialność danego wydziału, wymaganą istotną pomoc od innych wydziałów oraz datę ukończenia. Musi ponadto obejmować metody raportowania i przekazywania informacji dotyczących efektywności wydziału, zarówno w ramach wydziału, jak i na zewnątrz. Raportowanie może przykładowo obejmować wywieszenie na tablicy ogłoszeń wykresów dotyczących tendencji.

Doświadczenie uczy, że wiele raportów dotyczących wyników działalności ujmuje cele końcowe oraz wyniki w odniesieniu do celów końcowych. W takich przypadkach przez większą część roku brakuje celów i wartości docelowych efektywności. Nawet jeśli w niektórych miesiącach zostanie osiągnięta przyrostowa poprawa, to niezauważona wydaje się porażką, a z uwagi na brak uznania może zniechęcić pracowników. Radzimy zatem, aby podzielić cel na koniec roku na miesięczne cele cząstkowe i śledzić wyniki w odniesieniu do tych celów miesięcznych, co zapewni stały postęp poprawy.

Wdrożenie elementu przyspieszenia wymaga pasji i entuzjazmu ze strony menedżera działu, kultury aktywnego uczestnictwa pracowników wszystkich szczebli i wykorzystania wszystkich zasobów, wymaga też przywództwa, wykorzystania technologii, intelektualnego zaangażowania pracowników, zarządzania wiedzą, benchmarkingu, badań i zarządzania pomysłami. Menedżer działu odgrywa ważną rolę poprzez żądanie poprawy, dostarczanie wskazówek i zasobów oraz monitorowanie wyników działalności. Jeśli cele miesięczne nie są osiągnięte, należy niezwłocznie zwołać wszystkich pracowników działu, by wspólnie zastanowić się nad odpowiednimi działaniami zaradczymi. Musi istnieć świadomość, że dział oczekuje doskonałych - a nie zaledwie akceptowalnych - wyników działalności. Standardy doskonałości muszą być celem wspólnym, a pracownicy muszą czuć się za nie odpowiedzialni.

Więcej ciekawych informacji o zarządzaniu firmami usługowymi, a także pozostałe elementy modelu zarządzania GLACIER (przyspieszenie jest jednym z nich, inne to m.in. współpraca, innowacja i zatrzymanie) znajdziesz w książce „Strategiczna karta wyników firm usługowych” Rajesha K. Tyagiego i Praveena Gupty (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy. Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa Naukowego PWN