Funkcjonowanie organizacji stwarza wiele sytuacji, w których kreowanie i transfer wiedzy wewnątrzorganizacyjnej jest niewystarczający, aby przedsiębiorstwo mogło zdobywać i utrzymywać przewagę konkurencyjną, Konieczne staje się więc pozyskanie jej z otoczenia: od dostawców, producentów, partnerów i konsumentów. Mówiąc ogólnie - u swoich interesariuszy.

Interesariusze to grupy, instytucje, organizacje, które mają pewien interes w sprawnym funkcjonowaniu firmy, w jej decyzjach i w jej efektach oraz są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację aby ta sprawnie działała. Interesariusze mogą wymuszać na organizacji podjęcie działań z zakresu uczenia się oraz być dostarczycielami zasobów wiedzy.

Wiele procesów uczenia się wynika z konieczności dostosowania norm i wartości postępowania w danej organizacji do przepisów prawnych. Inicjacja uczenia się następuje wraz z pojawieniem się nowych regulacji prawnych ustanawiających nowe, bardziej rygorystycznych standardy zachowywania się organizacji. Efektem procesu organizacyjnego uczenia się jest nie tylko wprowadzenie zmian zgodnych z nakazem ustawodawcy, ale doprowadzenie do ich wbudowania w system norm i wartości organizacyjnych. Chodzi o to, aby podstawą do rozwiązywania problemów, np. dyskryminacji, ochrony środowiska czy ochrony danych osobowych, były nie tylko zewnętrzne sankcje karne.

Podobnie oddziałuje wprowadzenie przez partnera np. systemu zarządzania jakością (np. ISO): wymusza zastosowanie takich samych systemów wraz z ich spontanicznie stosowanymi wzorcami i normami. Dochodzi do pobudzenia i ukierunkowania procesów uczenia się m.in. na kulturowe usankcjonowanie nowych wzorców działań.

Włączanie interesariuszy w procesy organizacyjnego uczenia się jako „dostarczycieli” wiedzy, która zostaje skonsumowana dla potrzeb rozwoju wiedzy organizacyjnej, opiera się na zmianie postrzegania natury otoczenia i tworzących je podmiotów.

Przedsiębiorstwo nie jest już wyizolowaną jednostką podejmującą działania w celu wypracowania sobie najlepszej pozycji konkurencyjnej. Staje się elementem ekosystemu - sieci współdziałających organizacji interesariuszy wykorzystujących jej właściwości do pozyskiwania i rozwoju wartości firmy dla tych organizacji i interesariuszy.

Odzwierciedleniem filozofii wykorzystującej wiedzę konsumentów do uzyskania korzyści organizacyjnych oraz pełniejszego ich zadowolenia jest CKM (Customer Knowledge Management), koncepcja lub dziedzina zarządzania powstała w wyniku dyfuzji CRM i zarządzania wiedzą.

Eksperci wskazują pięć sposobów pozyskania, rozwoju i wykorzystania wiedzy klientów.

1. Prosumeryzm - oznaczający możliwość pełnienia przez klienta podwójnej roli: producenta i klienta. Współpraca między organizacją a dotychczasowym klientem opiera się na wykorzystaniu jego wiedzy do rozwoju aktywów materialnych, produktów i płynących stąd korzyści. Przekazywana jest głównie wiedza jawna.

2. Zespoły wzajemnej nauki - tworzone przez pracowników dostawcy wspólnie z przedstawicielami klienta. Dochodzi tu do pozyskania zarówno wiedzy jawnej, jak i wiedzy ukrytej, dzięki uczeniu się może dojść do rekonfiguracji zasobów i doskonalenia systemów.

3. Wzajemne innowacje - klient uczestniczy w procesie tworzenia innowacji lub rozwoju produktu czy procesu. Wykorzystywane są tu metody heurystyczne, wymianie podlega przede wszystkim wiedza cicha.

4. Wspólnoty twórcze - stanowią grupy ekspertów wchodzących we wzajemne interakcje, współpracujących ze sobą, wspólnie kreujących i dzielących się wiedzą.

5. Wspólne zarządzanie własnością intelektualną - wykorzystywana jest własność intelektualna, będąca w posiadaniu klienta. Jest ona rozwijana w taki sposób, aby zmaksymalizować zwrot nakładów poniesionych na jej uzyskanie.

Kolejnym sposobem pozyskiwania wiedzy klientów jest tworzenie COP (Communities of Practice) - grup ludzi nieformalnie powiązanych ze sobą dzięki posiadaniu wspólnych interesów, doświadczeń, pasji itp., kontaktujących się z firmą i ze sobą bezpośrednio lub wirtualnie. Grupy te, uzupełniając formalne struktury organizacji i sieci, radykalnie galwanizują dzielenie się wiedzą i uczenie się, niezależnie od formalnych granic organizacji.

Praktycznym odzwierciedleniem włączania interesariuszy w procesy organizacyjnego uczenia się są działania firmy Tcho, która łączy działalność produkcyjną z nowoczesnymi technologiami. Twórcy ciemnej czekolady chcą docierać do entuzjastów, którzy nie będą jej po prostu kupować, ale - doświadczać smaku. Dlatego wyniki prac technologów nad stworzeniem unikatowej czekolady są dopracowywane w drodze konsultacji z konsumentami. Testują oni produkt w wersji beta (podobnie jak serwisy internetowe, które ostateczny kształt zyskują po dopracowaniu wersji testowej). Klienci mogą opiniować smak produktu na stronie internetowej, ich sugestie oraz dalsze poszukiwanie smaku wpływają na ciągłą modyfikację czekoladowych wyrobów. Ponieważ smak jest nadrzędną zasadą przy opracowywaniu produktu, twórcy czekolady dla uzyskania odpowiednich rezultatów selekcjonują ziarna kakao. Obecnie trwają prace nad wprowadzeniem zasad przepływu wiedzy między farmerami uprawiającymi ziarna kakaowca, tak aby mogli stać się dostawcami premium.

Innym, znanym i wielokrotnie analizowanym przykładem włączania interesariuszy w procesy zarządzania wiedzą są działania koncernu Toyota wobec kooperantów. Celem jest zwiększenie ich produktywności. Wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających przepływ wiedzy w sieci kooperantów, polegało na utworzeniu stowarzyszenia dostawców oraz wsparciu ich bezpłatną pomocą konsultingową; wspólne rozwiązywanie problemów zaowocowało zwiększeniem produktywności dostawców o 123%, ale także redukcją ich zapasów o 74%. Zacieśnienie stosunków z poszczególnymi dostawcami, poprzez delegowanie do własnych konsultantów i przekazywanie im wartościowej wiedzy po minimalnych kosztach, zwiększyło ich zaangażowanie się w zespoły podnoszenia kwalifikacji organizowane przez Toyotę, wytworzyło także silną potrzebę uczenia się od japońskiego koncernu. Poczucie przynależności do sieci zwiększyło ponadto zaangażowanie w dzielenie się wiedzą z pozostałymi partnerami. Transfer umiejętności do dostawców i organizowanie współdziałania między nimi przyczynił się do bardzo dobrych wyników finansowych Toyoty.

Podobne rozwiązania, oparte na przekonaniu o konieczności efektywnego dzielenia się wiedzą z partnerami, wprowadził Dell, Boeing, Harley-Davidson i kalifornijski producent półprzewodników Xilinx.

Pozyskiwanie wiedzy od dostawców i klientów/konsumentów nie wyczerpuje możliwości wykorzystania interesariuszy do uruchamiania i przeprowadzania zmian organizacyjnych, które opierają się na procesach organizacyjnego uczenia się. Znane są przykłady podejmowania przez małe i średnie przedsiębiorstwa kooperacji z konkurentami, skutkujące min, poprawą atutów konkurencyjnych w stosunku do dużych koncernów. Koo-konkurencja (kooperacja + konkurencja) daje możliwość, np. firmom biotechnologicznym, współpracy w zakresie poszukiwania nowych substancji przy jednoczesnym, stałym konkurowaniu ze sobą na rynku.

Możliwość włączenia interesariuszy w proces dostrzegania, identyfikowania i wreszcie redukcji luki kompetencyjnej, umiejętność pozyskiwania od nich potrzebnej wiedzy może stać się jednym z istotnych kierunków doskonalenia przedsiębiorstwa. Kształtowanie warunków dla rozwoju miedzyorganizacyjnego uczenia się wydaje się równie ważne jak dbałość o procesy uczenia się (indywidualnego i organizacyjnego) w samym przedsiębiorstwie, ze względu na możliwość osiągnięcia w ten sposób wysokiej reaktywności organizacji na zmiany zachodzące w otoczeniu i wysokiego stopnia elastyczności wewnętrznej sprzyjającej wykorzystaniu tych zmian.

Więcej ciekawych informacji o uczeniu się firm, rozwoju i zdobywaniu przewagi konkurencyjnej poprzez wiedzę znajdziesz w książce „Organizacyjne uczenie się w rozwoju kompetencji przedsiębiorstw” Agnieszki Sitko-Lutek i Elżbiety Skrzypek (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.beck.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.

Mariusz Ludwiński dla Wydawnictwa C.H. Beck