Poznaj Eleanor - menedżera zespołu w towarzystwie ubezpieczeniowym. Jej historia rozpoczyna się, gdy otrzymała polecenie zwolnienia jednej osoby z jej zespołu. Mniejsza liczba pracowników oznaczała zwiększenie obciążenia pracą (popularny objaw wypalenia) tak bardzo, że zespół nie był w stanie skutecznie obsługiwać swoich klientów czy właściwie badać wątpliwe roszczenia.

Interwencja w firmie Eleanor przebiegała zgodnie z procedurą podejścia indywidualnego. Podejście to przebiega w następujących krokach:

• rozpoczyna się od osoby 
• staje się projektem grupowym 
• łączy się z organizacją 
• wynik wpływa na pozostałe objawy wypalenia 
• wynik jest procesem - jest powtarzany w dłuższym okresie.

Oto cała historia interwencji w zespole i w firmie Eleanor.

Zaczyna się od osoby

Po pierwsze, Eleanor spotkała się z wiceprezesem, by przejrzeć strategię firmy i rolę, jaką w zdobywaniu silniejszej pozycji w coraz bardziej rywalizującym świecie ubezpieczeń ma odgrywać jej zespół. Po drugie, zapoznała się z raportami, przedstawiającymi analizy kosztów i korzyści dla jej działu. Po trzecie, przejrzała raporty branżowe, dotyczące nowości w obszarze zaspokajania roszczeń, wynotowując nowe standardy i praktyki. Następnie przygotowała streszczenie swojej pracy i rozdała członkom zespołu tuż przed spotkaniem, by przedyskutować plany i strategie.

Przemiana w projekt grupowy

Spotkanie rozpoczęło się od tego, że trzy osoby wyraziły swoje silne niezadowolenie z obecnej sytuacji. Czują ciężar wyczerpania i frustrację z powodu pośpiesznego i niedokładnego wypełniania swoich obowiązków. Czują, że organizacja sprowadza na nich niebezpieczeństwo, narzucając taką liczbę przypadków do rozpatrzenia, że niemożliwe jest dokładne sprawdzenie wszystkich faktów.

Eleanor skierowała dyskusję w stronę wartości zawodowych, wyznawanych przez osoby w zespole. Pierwszą wymienioną wartością była troska o klientów, którzy wchodząc do biura likwidacji szkód są mocno zestresowani. Drugą wartością była dokładność i sumienność. Po trzecie, zespół wskazywał na wydajne i skuteczne działania. Po czwarte, zależało im na reagowaniu na indywidualne potrzeby klienta. Każda z owych czterech wartości wymagała od zespołu czasu, energii i zasobów.

Eleanor poprosiła swój zespół o zastanowienie się, w jaki sposób obecne przeciążenie pracą przeszkadzało w realizowaniu tych wartości. Ludzie nie mieli problemu z podawaniem przykładów sytuacji, w których presja czasu zmuszała ich do pójścia na skróty podczas interpretacji polisy czy podczas dokonywania ustaleń. I choć nie było wyraźnych przypadków udanego oszustwa ubezpieczeniowego w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, było kilka przypadków, w których agent nie miał pewności co do zasadności roszczenia. Grupa obliczyła, że całkowity koszt tych wątpliwych roszczeń przekraczał łączne wynagrodzenia pięciu członków zespołu. Zespół zauważył większą częstotliwość i intensywność napiętych interakcji z klientami i spostrzegał te problemy jako bezpośredni skutek nadmiernego pośpiechu panującego w dziale.

Eleanor poprosiła członków zespołu, by popatrzyli na problem w kategoriach wyborów. Ograniczenie załogi, w połączeniu ze wzrostem liczby przypadków do rozpatrzenia, oznaczało, że pozostali pracownicy mieli na każdy przypadek mniej czasu i energii niż uprzednio. Jednym z rozwiązań było więc znalezienie większej ilości czasu na utrzymanie poziomu zaangażowania zespołu w przypadki przez optymalizację pozostałych aktywności. Ale członkowie zespołu byli przekonani, że inicjatywy, które podjęli wcześniej doprowadziły całkowitą wydajność biura do granic możliwości i nic więcej już się tutaj zrobić nie da. Inną strategią było poświęcanie czasu prywatnego - pracować do późna i przychodzić bladym świtem - wszystko po to, by utrzymać wysoką jakość usług. Na tym właśnie polegało obecne rozwiązanie, które się nie sprawdzało.

Eleanor zaproponowała, że zespół może kontrolować obciążenie pracą, stawiając niektóre wartości ponad inne. Po dłuższej dyskusji grupa postanowiła postawić na osobistą i wrażliwą obsługę. Eleanor wzięła na siebie zadanie, by we współpracy z dwoma osobami z zespołu spisać wartości ważne dla działu.

Połączenie z organizacją

Eleanor napisała propozycję do wiceprezesa, wskazując finansową stronę opóźnianych lub wykonywanych niewystarczająco starannie ustaleń. Oszacowała koszty dla organizacji, wynikające z pośpiechu przy rozpoznawaniu roszczeń i pokazała, że dodatkowe dwie osoby w jej dziale będą opłacalnym sposobem przywrócenia poprzedniego poziomu dokładności i wydajności.

Choć to rozwiązanie oznaczało, że grupa będzie musiała się przystosować do nowych okoliczności, obejmowało także komunikację na zewnątrz działu, kierowaną do wiceprezesa, w której podkreślone zostały oszacowane koszty potencjalnych oszustw ubezpieczeniowych i żądanie przydzielenia dodatkowych osób. Domagając się dodatkowych pracowników, Eleanor włączyła organizację do rozważań na temat wartości: „czy organizacja uznaje wartości jej zespołu za godne uwagi?”. Gdyby organizacja jasno opowiedziała się za wartościami związanymi z obsługą klienta, które są ważne dla zespołu, wspierałaby jego członków w wysiłkach, by wychodzić potrzebom klientów naprzeciw. Bez takiej deklaracji zespół mógłby znaleźć się w sytuacji, w której próbowałby realizować wartości niemające już znaczenia dla organizacji. Komunikowanie się z organizacją osadza działania w szerszym kontekście, w którym można rozwijać rozwiązania w obszarze niedopasowania.

Eleanor przedstawiła koszty braku dbałości o dokładność i skrupulatność. Wykorzystała dane z dwóch poprzednich lat, by oszacować liczbę oszustw ubezpieczeniowych i prób wyłudzenia odszkodowań, które zostały wykryte przez jej zespół, dzięki dokładności, z jaką jego członkowie badają każdy przypadek i zrobiła symulację strat, jakie poniesie organizacja, kiedy zaczną działać bardziej powierzchownie. Gdy przedstawiała dane wiceprezesowi, ten początkowo uznał, że priorytety zespołu są całkowicie błędne: powinni zwracać uwagę na dokładność i skrupulatność, ale nie na jakość osobistego kontaktu podczas świadczenia usług. Eleanor przewidziała taką reakcję. Zareagowała na zastrzeżenie, przedstawiając dane na temat efektywności kosztowej osobistego podejścia do klientów. Pokazała liczbę klientów, którzy poczuliby się urażeni chłodnym, niedelikatnym podejściem ze strony pracowników i przypomniała wiceprezesowi, jak duża konkurencja panuje w branży ubezpieczeniowej.

Spotkanie Eleanor z wiceprezesem było długie i burzliwe. Dzięki swojemu świetnemu przygotowaniu oraz otwartej postawie wiceprezesa zapadła pozytywna decyzja dla zespołu - pojawią się dodatkowe osoby na roczny okres próbny. Po tym czasie nastąpi podsumowanie kosztów i zysków, aby podtrzymać to rozwiązanie lub poszukać innego, bardziej skutecznego.

Wynik wpływa na pozostałe niedopasowania

Zespół Eleanor zaczął od przeciążenia pracą, które przekładało się na wypalenie. Zespół nie mógł jednak zająć się tym problemem bez odniesień do wartości i sprawowanej kontroli. Jasność w obszarze wartości pozwoliła grupie dokonywać właściwych wyborów w sytuacji, w której kierowane były do nich liczne, uzasadnione, żądania, pochłaniające czas i energię. Musieli nauczyć się wybierać według sensownych kryteriów; selekcja przypadkowa jedynie zwiększyłaby cynizm, pokazując, że nic nie ma znaczenia. Doświadczenie przejścia przez ten proces dodatkowo wzmocniło ich poczucie wspólnoty. Wspólna praca pozwoliła im się lepiej poznać. A komunikowanie się z organizacją wzmocniło ich identyfikację z firmą.

Wynik jest procesem

Zespół Eleanor miał pełną świadomość, że po zażegnanym właśnie kryzysie pojawią się kolejne problemy, wymagające dalszych zmian w sposobie pracy. Wiedział jednak, że został zapoczątkowany samopodtrzymujący się proces poprawy życia zawodowego. Można było więc z nadzieją patrzeć w przyszłość.

Aby ocenić wartość tej interwencji, Eleanor przyglądała się w kolejnych miesiącach zarówno własnym odczuciom, jak i uczuciom jej pracowników. Reagowała na oznaki wyczerpania i cynizmu w dziale. Grupa oceniała swoje działania na spotkaniach w cyklach dwutygodniowych, skupiając się na czterech wartościach związanych z obsługą klientów oraz na twardych wskaźnikach funkcjonowania działu, jak liczba przypadków na osobę, liczba spraw spornych czy średni czas opracowywania przypadku.

Historia Eleanor pochodzi z książki „Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robić ze stresem w organizacji” Christiny Maslach i Michaela Leitera (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Książka jest dostępna w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.

dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Mariusz Ludwiński